Kuidas noorsootöös masin õiges suunas hoida?

Kuidas ehitada üles ja hoida töös organisatsiooni, mis on edukas? Sellist, kus koostöö sujub nii kõikide väliste osapooltega kui ka tiimisiseselt, tagatipuks viib ellu väärtuslikke muutusi ja toetab töötaja mitmekülgset arengut? See on küsimus, millele otsivad vastust kõik organisatsioonid, kes on südamega asja kallal. Kõrvaltvaatajana uurivad seda ka teadlased, psühholoogid ja analüütikud, kes loovad mudeleid, teooriaid ja soovitusi, et leida see salapärane miski, mille kaudu kaovad organisatsiooni argimured, töö sujub, inimesed on õnnelikud ja tulevad raskustega paremini toime.

Selles artiklis arutame, kuidas mõtestada organisatsiooni ja indiviidi tööd ning rakendada vahel pigem T. More’i „Utoopia” laadseid mudeleid ja põhimõtteid igapäevatöösse nii, et ka muud kiired tegevused saavad tehtud. Eelkõige vaatleb artikkel organisatsiooni juhtimistasandit, ent kuna noorsootöös on iga noorsootöötaja mõne projekti või ala osa juht, siis väärtuslikku infot mõtestatud eestvedamiseks leidub nii projekti, organisatsiooni kui ka enesearengu juhtimise perspektiivist.

Miks mõtestada oma tegevust?

Enamikel organisatsioonidel on sõnastatud nende missioon, visioon ja eesmärgid. Ka nokitsetakse suure või väiksema vaevaga strateegia, arengu- ja tegevuskava kallal. Mis need on ja kuidas on need seotud tundega, et mu töö on mõistlik, selle ülesehitus ja ülesanded loogilised ja näen oma tegevusel mõtet?

Kolmandas sektoris tegutsedes tuleb ka oma tegevuse vajalikkust tihti põhjendada. Mis on see väärtus, mida loome. Noorsootöö vajalikkus küsimuse all ei ole, kuid kindlasti paneb vaagima asjaolu, kas praeguste tegevustega saadakse ühiskonnas soovitud tulemus ehk mõju.

Miks mõtestada oma organisatsiooni ja seekaudu ka iseenda tegevust? Iga organisatsioon on nagu masin. See võib olla kaunis ja töötada hästi, kuid on oluline läbi mõelda, kuhu masin sõidab. Võib-olla see kaunis õlitatud automobiil sõidab läbimõeldud suunas, peatumata, mööda maanteed kindlasse sihtkohta. Sees olijad teavad, kuhu ja miks lähevad. Kuid masin võib ka läbimõtlematult kihutada otse, läbi kuristiku, jõe ja üle inimesi täis kõnniteede, kahjustades nii iseennast, enda sees olevaid kui ka ümbritsevaid inimesi. Oma tegevuse mõtestamine annab selge sihi ja kaardi, kuidas pärale jõuda. Lisaks välditakse tegevusi, mis ei vii eesmärgi suunas.

Seega hea ja inspireeriva õhkkonna loomiseks on oluline läbi mõelda, mis on meie organisatsiooni – aga ka minu tegevuse – mõju, mida soovime saavutada. Kui sa tead, mida soovid, siis on lihtne alustada ka tegevustega, mis aitavad sinna jõuda.

Mis on probleem?

Millest alustada? DD Stratlabiga välja töötatud mudel aitab mõtestada organisatsiooni tegevust ning jõuda inspireeriva strateegia ja tegevuskavani. Artiklis vaatame mudeli erinevad etapid sammhaaval koos läbi. Ehkki võib tunduda, et töötaja ja organisatsiooni areng liiguvad eri teid pidi, aitab organisatsiooni mõtestamine paremini leida üles teemad, milles spetsialist end arendada saab.

Esimene samm on probleem. Mis on see, mida üritatakse lahendada ja arendada? Kuhu soovitakse lahendusega jõuda?

Mida läbimõeldum on probleem, seda selgemalt saame rääkida mõjust ja soovitud eesmärgi poole liikumisest.

Oluline on vastata ka küsimustele, nagu, kuidas probleem on tekkinud? Mis põhjustab probleemi? Millised on olnud varasemad lahendused? Kuidas praegune süsteem probleemi taastoodab? Kui organisatsiooni sees on nendele küsimustele vastatud, saab hakata mõtlema, kuidas probleemi päriselt lahendada.

Miks räägime aga nii palju organisatsiooni tasandist? Noorsootöötaja on nii mitmeski mõttes maailmapäästja, kes noori jõustab, õppimises toetab ning vajadusel ka aitab. Usume, et iga noorsootöötaja on läbi mõelnud, miks ta end selle valdkonna ja organisatsiooniga sidus. Tal on oma idee sellest, mida soovib valdkonnas ellu viia. Kõrge töökoormuse tõttu ei pruugi noorsootöötajal endal aga probleemi analüüsimisele ja lahendusideedele palju aega jääda või olla ka võimalust arutada seda igapäevategevuste ajal kolleegidega. Peatuste tegemine on oluline selleks, et organisatsioonis saaks tekkida ühine nägemus probleemist ja selle võimalikest lahendustest, kuid ka selleks, et oleks aega lahendusi igapäevategevustesse rakendada.

Siin saabki appi tulla organisatsiooni juht, kellel on võimalik korraldada töö osana mõttekodasid või arenduspäevakuid, kus saab koos juurelda noorsootöö vajalikkuse ja valdkonna probleemide üle.

Kuidas aga analüüsida probleemi?

Kujutame ette, et probleem, mida meie organisatsioon soovib lahendada, on inimtekkeline kliimasoojenemine. Inimtekkeline kliimasoojenemine on kompleksne probleem, mistõttu tagajärje ja tuumprobleemi mõtestamine on väga keeruline. Kas põhiprobleem on see, et me sõidame liiga palju autodega? Või see, et tarbime ja toodame liiga palju? Või hoopis asjaolu, et sööme liiga palju liha?

Selle paremaks mõtestamiseks küsime endilt:

• Miks on inimtekkeline kliimasoojenemine probleem? Kas antud probleem jaotub ka alamprobleemideks?
• Mida teame inimtekkelise kliimasoojenemise mõjust uuringute, vaatluste ja statistika kaudu?
• Millistest komponentidest probleem koosneb? Kuidas probleemi erinevad tegurid üksteist taastoodavad?
• Kuidas puudutab inimtekkeline kliimasoojenemine meie valdkonda ning millist osa, alamprobleemi selles üritame lahendada?
• Milliseid lahendusi kasutatakse inimtekkelise kliimasoojenemise lahendamiseks laiemalt ja mida meie valdkonnas?

Seda harjutust saab teha ka individuaalselt või mõttepartneriga kovisioonis või supervisioonis, mõeldes täpsemalt, mis on see probleem, mida mina isiklikult soovin lahendada. Nii saab mõtestada oma arengut ja kohta organisatsioonis, kuid hinnata ka seda, mil moel haakub minu nägemus probleemist organisatsiooni nägemusega.

Sageli hakatakse töötama tagajärje, mitte tuumprobleemiga. See on viga, kui probleemi lahendamisele soovitakse läheneda strateegiliselt. Kuigi kliimasoojenemist mõjutavad nii liigne loomaliha tootmine ja tarbimine kui ka transpordivahendite heitgaasid, põhjustab inimtekkelist kliimasoojenemist siiski CO₂ liigne paiskamine atmosfääri.

Visioon

Kui probleem on selge, on kätte jõudnud protsessi üks inspireerivamaid osasid – saame unistada ja mõelda sellest, milline võiks olla maailm siis, kui meie organisatsiooni tegevus õnnestub. Selleks küsime, kuhu soovime probleemi lahendamisega jõuda? Milline näeb välja n-ö ideaalne maailm siis, kui probleem on lahendatud?

Inimtekkelise kliimasoojenemise puhul oleks ideaalses maailmas gaaside sisaldus atmosfääris tasakaalus, looma- ja taimeliigid saaksid toimida looduslikus elurütmis ning inimesed elada ka piirkondades, mis muutuva kliima tingimustest ohustatud on – puuduks kliimamuutustest põhjustatud ränne. See, milline maailm meie tegevuse tulemusena on, ongi organisatsiooni visioon.

Individuaalsel tasandil on ideaali sõnastamine ka miski, mis aitab rasketel töölõikudel uuesti motivativatsiooni leida, sest tuletab meelde põhjuse, miks noorsootöö valdkonnaga liitusin ja kuhu poole oma noortega teel olen. Parimal juhul on individuaalne visioon organisatsiooni ideaaliga kooskõlas. Kui see nii on, saad süsteemset tuge oma visiooni poole liikumiseks nii meeskonnajuhilt kui ka kolleegidelt. Juhul kui visioonid ei ühti, oleks õige hetk mõelda, kas muuta iseenda ja/või organisatsiooni visiooni. Kui eelpool nimetatut teha ei soovi või ei saa, on alati võimalus viia oma visiooni ellu mõnel muul viisil kui praegusel.

Meie roll probleemi lahendamisel ehk missiooni valik

Kui on olemas nii probleemi kirjeldus kui ka ideaali sõnastus, on aeg mõelda sellele, mida meie organisatsioon saab ja soovib ära teha probleemi vähendamiseks või lahendamiseks. Inimtekkelise kliimasoojenemise puhul võivad lahenduseni viivad tegevused olla nt tarbitava plasti hulga vähendamine, toiduraiskamise vastu võitlemine või muul viisil inimeste tarbimisharjumuste muutmise toetamine.

Üks organisatsioon ei jõua aga adresseerida kõiki probleemi osasid, kõigeks ei pruugi olla ka ressursse või motivatsiooni. Kui lähtume teadmisest, et inimtekkelist kliimasoojenemist vähendab CO₂ õhkupaiskamise süsteemne vähendamine, saame aru, et tuumprobleemi lahendamine nõuab väga paljude üksteisest sõltuvate süsteemide ümberkorraldamist ja alternatiivide leidmist, mida on ühele organisatsioonile väga palju. See on ka põhjus, miks antud probleemi lahendamisega tegelevad nii poliitikaloojad, kodanikuaktivistid, teadlased kui ettevõtjad.

Miks toome seda välja? Probleemi keerukuse mõistmine aitab organisatsioonil valida probleemist lahendamiseks sobiva osa. Väiksema organisatsiooni jaoks võib antud probleemile süsteemselt lähenemiseks olla mõjus nt huvikaitse tegemine energiapoliitika, ringmajanduse ja materjaliteadusega tegelevate ettevõtjate, ametnike ja poliitikute seas – et muutused jõuaksid rohkemate inimeste ja valdkondadeni.

Probleemi hajutamine aitab meil paremini jõuda mõistliku ja meie organisatsioonile sobivaima lahenduseni, millega edaspidi tegeleda. Samuti aitab see mõtestada tööd nende tegevuste osas, mida kindlasti peame, aga ka mida ei pea tegema. Näiteks, kui mööname, et ehkki ka plastpakendite tarbimise vähendamisel on mõju kliimamuutustele, siis hetkel keskendume just kliimapoliitika suunale, sest meie hinnangul on see oluline komponent probleemi lahendamises ning keegi teine ei tegele sellega piisavalt süsteemselt.

Organisatsiooni missioon seisnebki oma rolli, funktsiooni nägemises maailmas. Oma tegevuste süstemaatiline mõtestamine aitab organisatsioonil ressursse võimalikult efektiivselt kasutada, et saavutada võimalikult suurel määral soovitud mõju.

Sama mõtteharjutust võib teha ka iseenda kohta, analüüsides oma rolli organisatsioonis, aga ka laiemalt noorsootöö valdkonnas, mõeldes täpsemalt kas üksi või kolleegiga, milline on minu kui noorsootöötaja funktsioon nii oma organisatsioonis kui ka laiemalt maailmas. Milline on minu panus valitud probleemi lahendamises ja millisel täpsemal viisil aitan mina oma organisatsiooni valitud probleemi lahendada? Kas see on selge või vajab pigem täpsustamist? Lisaks oleks hea mõelda, kas mul on olemas oskused, teadmised ja vahendid, et ülesannetega toime tulla, et personaalsed arengukohad paremini välja tuleksid.

Mis on strateegia?

Kui probleem, ideaal ja mõju on läbi mõtestatud, on organisatsiooni strateegia põhijooned olemas. Strateegia on terviklik plaan sellest, mida organisatsioonina teeme, millist rolli täidame oma tegevusvaldkonnas ja kuhu täpsemalt oma tegevusega, võttes arvesse ka teisi, liigume.

Järgmiste sammudena peaks üle vaatama, kas organisatsiooni struktuur ja tegevused, sh lisaprojektid, päriselt toetavad samme oma visiooni suunas. Noorsootöös on eriti raske Ei! öelda, sest soov aidata on väga suur.

Selgus ja mõtestatus selles, mida teeme, aitab professionaalsel noorsootöötajal hinnata oma pädevusi – kas tal on olemas vajalikud teadmised ja oskused, et toetada valitud tegevuse rakendamist? Nii saab ka iga noorsootöötaja selgelt fokusseerida oma enesearengut organisatsiooni mõju suurendamiseks. Suur vastutus on juhtidel, kes suunavad töötajaid strateegiliselt, kuid oluline osa on ka noorsootöötaja enda initsiatiivikusel ja huvil ennast strateegiliselt arendada. Juht võib küll suunata inimest koolitustele, aga on oluline, et noorsootöötaja ise koostöös juhi ja kolleegidega saaks aru, kuhu poole soovib areneda ja seeläbi, milliseid lisatreeninguid või toetust on tal vaja.

Strateegia on arusaadavalt kirjutatud süsteemne tulevikku vaatav plaan, mis aitab organisatsiooni juhtida suurema mõju poole. See on nagu majakas, mis pidevalt aitab sihti hoida. Siinkohal ütleme, et meie mõtleme strateegia all midagi, mis tõesti on inspireeriv, töötajatele mõistetav, mille eestvedaja on juht, millega kooskõlas olemist pidevalt kontrollitakse ja mis on tehtud pikema aja peale, olgu tegemist 10, 20 või 100 aastaga. Kui strateegia on paigas, siis tuleb mõelda välja ka süsteem, mis toetab strateegia poole liikumist, sest lihtsalt sahtlisse kirjutatud dokumendist pole kasu. Ehk tuleb luua reisiplaan, mis aitab masinal sihtpunkti jõuda.

Mõtteharjutus! Kas sina tead, mis on sinu organisatsiooni strateegia või pikemaajalised eesmärgid? Oled sa sõnastanud iseenda eesmärgi ja strateegia noorsootöö valdkonna arendamiseks? Lähevad need kokku või käivad eri radu pidi? Kuigi antud mudel strateegiani jõudmiseks on suunatud ennekõike organisatsioonile, võib protsessi läbi viia ka individuaalselt – tuleb mõelda probleemile, mida soovid isikliku tegevuse läbi lahendada, ja eesmärkidele, mida saavutada. Seejärel tegevustele, mida visiooni saavutamiseks pead ellu viima. Oluline on analüüsida ka oma praeguseid tööülesandeid ning seda, kas ja kuidas visioon kohandub neile. Kas on tegevusi või muid kitsaskohti, mis ei käi visiooniga kokku? Kui on, kuidas võiks olukorda lahendada?

Tuumprobleemi tuvastamisest strateegiani jõudmine võib tunduda alles tegevust alustava organisatsiooni puhul lihtne. Kuidas luua organisatsioonis muutusi aga siis, kui on olemas ootused, seadusandlikud kohustused ning organisatsioon on toimetanud mitmeid aastaid? Meie kogemus ütleb, et murda tuleks mõtteviis, et meie organisatsioon on selline, nagu ta on, sest ta on alati selline olnud. Seda pole võimalik ühe visooni ja strateegiaga muuta – kõik algab valikust. Meie usume, et iga organisatsiooni saab muuta. Muutuse alustalaks on see, et strateegia toetub täielikult visiooni saavutamisele ja võtab lisategevusi vaid juhul, kui need on põhjendatud ja loogilised. Olete organisatsiooniga teinud selge valiku, mida on strateegiline teha ja mida mitte.

Mida veel silmas pidada?

Et tagada organisatsioonis enesearengut toetav keskkond, on oluline silmas pidada nelja aspekti: struktuur, juhtimine, inimesed ja väärtused.

1. Struktuur

Meeskondade juhid peaksid vahepeal vaatlema organisatsiooni helikopterist ja küsima endilt, milline on meie struktuur? Kuidas saavad täidetud meie tegevused tegevusmudeli ja tuumprobleemist strateegiani liikumise viisi kohta? Kuidas on töö jaotatud ning kas inimesi on piisavalt? Kas peaksime töötama väikeste meeskondadena või igaüks on ise projektijuht?

2. Juhtimine

Juhtimine on kõikide organisatsioonide algus ja ots. Oluline on leida vastused järgmistele küsimustele: Kuidas organisatsiooni juhtimine toetab strateegia elluviimist? Kas organisatsiooni juht on missiooni ja visiooni eestvedaja, selgitaja ja mõtestaja ning töötajate inspireerija? Kas noorsootöötajatele on teada, kuidas nende igapäevategevused panustavad tegevusmudelisse, pikaajalisse plaani ning aitavad missiooni täita? Kuidas vahetame infot, hoiame üksteisel silma peal ning vaatame, et läbi ei põleks?

3. Inimesed

Kas meil on õigete oskuste, teadmiste ja hoiakutega inimesed soovitud missiooni täitmiseks? Kas me hoolime oma inimestest? Kuidas toetada ja leida arenemisvõimalusi oma töötajatele? Kuidas tagab juht supervisiooni ja toetab nende arengut?

4. Väärtused

Jagatud väärtused on organisatsiooni alus. Milliseid väärtusi, põhimõtteid ja hoiakuid kannavad organisatsiooni töötajad? Kas üksteisele probleemide rääkimine, töö jälgimine ja ühine arutelu on tavapärased tegevused või hoitakse pigem omaette? Kas rasketes olukordades käitutakse ühtemoodi või reageerib iga töötaja omal moel?

Need neli aspekti ning nende juures välja toodud alaküsimused võivad tunduda elementaarsed ja igapäevatööst kauged, ent on olulised. Kui aluspõhimõtted on paigas, on organisatsioonil palju lihtsam laieneda inimeste ja/või projektide mõttes, sest struktuur, kuidas töötatakse, on juba välja töötatud. Seepärast on oluline, et iga organisatsiooni liige oleks teadlik neist neljast aspektist ja nende osas tehtud kokkulepetest. Oleks isegi väga hea, kui need töötatakse organisatsioonis ühiselt välja ning mõne aja tagant vaadatakse ka koos üle.

Heas organisatsioonis peab refleksioon lisaks üksikisiku tasandile toimuma organisatsiooni tasandil. Kui töötajad saavad kaasa rääkida, millises organisatsioonis soovivad töötada ja millist probleemi lahendada, saab luua ühist arengut toetava ja meeldiva õhkkonna kõigile. Mis takistab tegevuste elluviimist ja mis valmistab igapäevatöös raskusi – need on küsimused, mis kuuluvad strateegiliste tegevuste juurde ja peaksid olema osa arutelust sama tihti, kui räägitakse organisatsiooni strateegilistest tegevustest. Juhi ülesanne on luua läbipaistev struktuur ja kohad, kus neil teemadel rääkida.

Mida teha aga siis, kui sinu juht ei ole strateegiline, kuid sina ise oled huvitatud muutuste elluviimisest? Ei tasu heituda. Siin tuleb selgelt mängu sinu enda visioon, arenemisvajadused ja mõtestatud tegevus. Saad enda kui professionaalse noorsootöötaja vajaduste eest seista ja paluda täienduskoolitusi, mis toetaks visiooni elluviimist. Lisaks saad ise olla projektide või meeskonna juhtimisel eeskujuks. Saad võtta initsiatiivi ja korraldada ka koosloome arutelusid, kus kogu organisatsiooniga mõeldakse läbi olulised küsimused. Kui kogu kollektiiv on rääkinud ja oma huvi välja näidanud, siis ei saa ka juht seda ignoreerida. Vahel piisab julgusest võtta vastutus ja näidata üles tahet enda töö ning oma organisatsiooni mõju suurendada.

Head organisatsiooni juhitakse strateegiliselt, olgu siis juhi, kollektiivi või ka indiviidi tasandil. Vaid üheskoos, teades, kuhu masinaga sõidetakse, milleks sõidetakse ja kust kaudu sõidetakse, saab organisatsioon valida peatusi nii inimeste arengu kui ka eesmärkide saavutamise toetamiseks. Muul juhul võib küll sõit olla kiire ja tegus, aga vales suunas ja valede sihtmärkide poole.

 

Kaanepildi autor on Eesti kunstnik Maria Evestus.