Tallinna noortekeskustes on läbi aegade olnud võrdlemisi kõrge tööjõu voolavus. 2015. aastal läbi viidud noorsootöötajate arvamusuuringu kohaselt otsis aktiivselt tööd 56% vastanutest. 2016. aasta tööjõu voolavuse määr oli 59%, 2017. aastal 32%. Noorsootöötajate tööjõu voolavus pole teemaks pelgalt suurimas kohalikus omavalitsuses, vaid puudutab noorsootöö valdkonda laiemalt. Noorsootöö üks põhimõte on tegevuste loomisel ja elluviimisel lähtuda noorte vajadustest. Kuidas ei unustaks töötajad aga enda vajadusi ja saaks ise oma töörahulolu tõsta?
Kui töötajad tegelevad individuaalse töö kohandamisega, võib väheneda tööga rahulolematus, on vähem aktiivseid tööotsijaid ja väheneb töötajate lahkumine töölt omal soovil (Tims, Bakker 2010). Kuigi osades ametites on võimalik rohkem tööd kohandada kui teistes, on siiski igas töös olukordi, kus on võimalik muuta oma tööd haaravamaks ja ennast teostada (Slemp, Vella-Brodrick 2014).
Uurides viimase kümnendi jooksul töö kujundamist, on jõutud järeldusele, et töötaja on töö protsessis aktiivne osaleja (Wrzesniewski, Dutton 2001). Individuaalne töö kohandamine (job crafting) on järjepidev tegevus, millega töötajad disainivad ümber oma tööd selleks, et töö sobituks paremini inimese oskuste, huvide ja motivatsiooniga. Töö kohandamisega muudetakse enda ülesannete ja/või suhete piire füüsiliselt või kognitiivselt (Ibid.).
Esiteks saab töö kohandamisel muuta piiranguid ehk võtta vähem või rohkem tööülesandeid, muuta ülesannete ulatust või seda, kuidas neid ülesandeid läbi viiakse. Teiseks saab muuta sotsiaalseid suhteid töökohal. Kolmandaks on võimalik muuta suhtumist oma tööülesannetesse (Wrzesniewski, Berg, Dutton 2007).
Magistritöös „Individuaalne töö kohandamine Tallinna noortekeskustes” selgitati välja noortekeskuste töötajate võimalused individuaalse töö kohandamiseks Tallinna noortekeskustes. Töös uuriti individuaalset töö kohandamist ja selle seost töörahuloluga, töö individuaalse kohandamise seost töötajate autonoomia tõstmise toetamisega juhtide poolt ning seda mõjutavaid tegureid. Seejuures jättis töö autor teadlikult teemast välja palga, mis on üks töö motivatsiooni allikatest, kuid mille uurimine ei anna lisateavet teemast (viimase 2 aasta jooksul on palga alammäära tõstetud 19,8%). Viidi läbi kombineeritud uurimismeetodiga uuring, milles küsitleti individuaalse töö kohandamise küsimustiku ja poolstruktureeritud intervjuuga 9 Tallinna noortekeskuse 24 töötajat (18 noorsootöötajat ja 6 juhti).
Uurimuses leiti vastused neljale uurimisküsimusele:
- Milliseid individuaalse töö kohandamise viise kasutatakse noortekeskustes seni kõige enam (ülesandekesksed, tunnetuslikud, sotsiaalsed)? Milliseid võiks senisest enam kasutada?
- Millised tegurid mõjutavad individuaalset töö kohandamist noortekeskustes?
- Missugused on erinevused töötajate ja juhtide individuaalses töö kohandamises?
- Kas ja kuidas on individuaalne töö kohandamine seotud töörahuloluga?
Analüüsist selgus, et töö noortekeskuses loob väga palju võimalusi individuaalseks töö kohandamiseks, sh nii noorsootöötajatele kui ka juhtidele. Kõige enam kasutatakse sotsiaalset töö kohandamist, kõige vähem ülesandekeskset töö kohandamist. Individuaalset töö kohandamist mõjutab see, missugused on tööülesanded, kui palju on töö kujundamises vabadust ning kuidas juhid toetavad töötajate iseseisvust oma töö tegemisel. Individuaalset töö kohandamist kasutatakse juba praegu palju, kuid ei teadvustata alati selle võimalusi töörahulolu tõstjana.
Uuringu tulemustest selgub, et töötajate töörahulolu ja individuaalse töö kohandamise vahel on tugevaid seoseid. Oluliseks osutusid töötajate oskuste ja teadmiste rakendamine ning võimalusel selle sidumine oma huvidega ja töö tähenduslikkus.
[hr gap=””]
Uuringu tulemuste ja järelduste põhjal teeb töö autor järgnevad ettepanekud Tallinna noortekeskustele, mida tasub teisteski noortekeskustes tähele panna:
- Seni praktiseeritakse kõige vähem ülesandekeskset töö kohandamist. Kõigi vastajate puhul olid kõige kõrgemad hinnangud väitele, millega eelistati ülesandeid, mis sobivad enda oskuste ja/või hobidega. Ettepanek on tegeleda rohkem ülesandekeskse töö kohandamisega, milleks loob eelduse töötajate soov siduda töö enda oskuste ja huvidega. Seeläbi võib töötaja tõsta iseenda töörahulolu ja väheneda omal tahtel töölt lahkumise soov.
- Noorsootöötajate hinnang juhtide toele iseseisvalt tööülesannete lahendamiseks oli kõrge. Lisaks leiti, et töötajad tunnevad, et neil on oma töö kujundamiseks palju vabadust. Töö autor soovitab juhtidel toetada noorsootöötajaid enda töö analüüsimisel ja näidata eeskuju individuaalses töö kohandamises, et suurendada töötajate ülesandekeskset töö kohandamist.
[hr gap=””]
On teada, et noorsootöö on missiooniga töö ja on arusaadav, et madal palk ja vähene tunnustus ei loo parimaid eeldusi enesemotivatsiooni tõstmiseks. Vaadates otsa aga võimalustele, mis eeldusi loob töö sisu oma töörahulolu tõstmiseks individuaalse töö kohandamise kaudu, tasub noorsootöötajatel seda potentsiaali kasutada.
Artikkel on koostatud Tallinna Tehnikaülikooli magistritöö põhjal: Tamman, L. (2018). Individuaalne töö kohandamine Tallinna noortekeskustes. Job crafting in Tallinn youth centers, lk 1−63.
Kasutatud allikad:
Rannala, I.-E. (2015). Tallinna noorsootöötajate arvamusuuring. Tallinna Spordi- ja Noorsooamet, lk 24−27.
Slemp, G. R.,Vella-Brodrick, D. A. (2014). Optimising Employee Mental Health: The Relationship Between Intrinsic Need Satisfaction, Job Crafting, and Employee Well-Being, Journal of Happiness Studies, 1 August 2014, Vol.15(4), p. 957−977.
Tims, M., Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 36 (2), Kättesaadav: http://sajip.co.za/index.php/sajip/article/view/841/970 (8.märts 2018).
Wržesniewski, A., Berg J. M., Dutton J. E. (2007). What is Job Crafting and Why Does It Matter? Regrents of the University of Michigan, Center for Positive Organizational Scholarship, p. 1−8.
Wržesniewski, A., Dutton, J.-E. (2001). Crafting a job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work, The Academy of Management Review, Vol 26., p. 179−201.
